一、院校主导型职教集团内涵

院校主导型职教集团的内涵随着现代职业教育的快速发展而不断丰富。本研究认为，院校主导型职教集团是以职业院校为牵头单位，以专业或专业群为纽带，联合政府部门、企事业单位所组建的产教联合体。其中，牵头单位职业院校对职教集团以出资、融资等方式实施主导性管理与运行，参与的职业院校和企业采取投资的方式协助管理与运行，而政府则采用投资、购买服务和政策支持等方式保障和激励职教集团的运作与发展。

二、院校主导型职教集团特质

（一）运行优势

职业教育集团化办学具有跨区域、跨行业、多元化、自愿结成、组织灵活、各取所需等特点，这种跨界性和自愿性表现为具有较好的异质性资源特质。同时，院校主导型职教集团因其牵头单位为职业院校，在技术技能型人才培育中又具有原初动力。异质性资源和人才培育原初动力是院校主导型职教集团运行的重要动力机制。另外，院校主导型职教集团是职业院校对集团实施主导性治理，该类型职教集团在人才培养、专业（群）建设和探索职业教育教学规律等方面，较政府主导型和企业主导型更有得天独厚的优势，更符合国家集团化办学的发展战略。

（二）发展短板

1.合法性身份缺失

职教集团是由各个独立法人自愿结成的契约式产教联合体，不具备独立法人资格。集团合法性身份的缺失，一方面造成各成员单位定位不明晰，对内难以调配整合各子系统人财物等资源。这种资源屏障，不利于职教集团长足发展；另一方面造成集团法律主体与产权归属不明确，对外无法独立担负相应的责任和义务，使其实体化运作难以真正实施。

2.内部治理机制不完善

职教集团实质是成员单位因共同利益诉求以契约形式组建而成的非法人组织，其责权利主要以章程或协议等形式约定，管理凸显主观化和随意化，这种松散、无序状态必然影响集团实体化运作。

3.实体化运作缺乏高效能载体

职教集团实体化运作载体是联结成员单位间的重要桥梁。这种高效能的载体，承载着产权、成本、资源、交易、风险及管理等市场化特征要素，可作为利益杠杆撬动合作主体主动投资、积极参与管理、乐于分享的原初动力，从而促进风险与成本共担、资源与利益共享的正向合作关系的建立。正是因其缺乏，目前职教集团实体化运作大多停留在纸上谈兵状态。

三、院校主导型职教集团实体化运作路径

（一）建立内部治理机构

1.注册民非企业，获取合法身份

院校主导型职教集团因不具备法人资质，实体化运作难以真正实施。民办非企业单位是指企业事业单位、社会团体和其他社会力量以及公民个人利用非国有资产举办的，从事非营利性社会服务活动的社会组织，其根本特征是具有独立法人资格和社会公益性。院校主导型职教集团可借助民非企业这一特征，注册“民办非企业组织”，转型为“实体化职教集团”，成为具有独立法人资格的职业教育实体。

2.搭建组织架构，建立良性治理机制

企业内部治理机构一般包括决策、执行和监督三部分，作为民非企业的院校主导型职教集团可参照企业管理体系实行“理事会领导下的理事长负责制”。一是，建立决策机构，即成立理事会，秘书处设在牵头学校，负责集团日常管理工作，以发挥牵头单位的核心主导作用；二是，组建执行机构，即依据集团章程和发展规划“政行企校”共同组建专门的工作部，其人员由成员单位按照工作任务“一对一”的对接方式选派，明确职责，协同推进集团各个实体化项目的具体实施。如，“教学部”下设由职业教育专家、行业企业专家和技术骨干组成的专业建设工作委员会，主要职责是组织审议专业设置和调整方案、专业人才培养方案和教学标准，指导专业建设和教学改革，监控专业教学质量等。同时，建立监督机构，成立监事会，实施工作部向理事会提交年度报告制度。

（二）完善运行机制

依据国家相关法律法规及具体政策的宏观指导，顶层设计集团内的制度体系与标准体系，建立集团内成员单位间有效的责权利协调机制，以保障院校主导型职教集团实体化运作有序实施。基本原则是在确保章程作为职教集团核心规则框架下建立集团各种常规制度体系，逐步建立具体工作标准和流程等标准体系。首先确定符合民非企业特征的集团章程，明确集团发展定位，成员单位间协同发展的主要内容、方式及责权利，以便在集团内树立契约精神、强化责任感。然后，建立理事会议事规则、资源共享和成本补偿制度、集团成员评价与监督、加入与退出制度、集团会费标准和管理办法等系列规章制度。同时，研制工作标准及流程等。

（三）实施实体化项目运作

在职教集团建设过程中，吸引力是诱因，合作是途径，寻求利益最大化是根本动力。院校主导型职教集团一般是由牵头院校单方筹备启动资金组建的，这种单一资金来源注定了它缺乏必要的公共资金和资产保障，行业企业实际参与度和贡献度不高。建立机制，在人才培养与储备、技术创新与成果转化等方面，发掘成员单位间的共性利益诉求和发展愿景，以便开发具有产权属性的实体化项目并实施，既能给成员单位提供参与集团管理并出资的机会，也是集团筹资的良性渠道。

1.校际间“2+2+1”人才培养项目

在院校主导型职教集团实体化运作框架下，遵循技术技能人才成长规律，综合考量影响投入与产出因素，一体化设计中高职衔接人才培养项目，即校际间“2+2+1”人才培养项目。将传统“3+2”人才培养模式改造为“2+2+1”中高职一体化衔接三阶段人才培养模式，其中，“基础阶段”是在中职学校进行2年的基础知识和专业基本技能学习后，综合评价合格者一部分选择升入高职院校学习，一部分选择就业；“选择提升阶段”是在高职院校2年强化理论、提升技能，培养综合运用和创新创业能力；“专业技能提升阶段”则是在企业1年完成综合实训、跟岗实习和顶岗实习。学生通过基础、选择提升和专业技能提升三个阶段的分段培养，经综合评价合格后获取专科毕业证书

及相应的职业资格证书，即“双证书”。

校际间“2+2+1”人才培养项目的实践成效显著。主要表现为以下三方面：第一，较好地规避了学生失学风险。调研显示，传统3+2中高职衔接人才培养模式，中职学生年龄尚小，社会阅历不深，对个人职业生涯和学历晋升规划不够清晰，因实习期间选择提前就业而辍学者高达30%。“2+2+1”中高职衔接人才培养模式下，中职学生不必实习而是直接选择升入高职阶段学习，较好地规避了因自我认知不足而造成的失学风险。第二，实现了精准就业。为实现职业教育人才培养与企业岗位全方位精准对接，着力把控三个关键环节。一是集团内职业院校与企业签订集团紧密型“订单班”人才培养合作协议，明确落实校企双方责权利；二是成立由职教专家、行业专家、技术骨干组成的专业指导委员会，根据工作岗位对人才规格的具体要求，研制专业人才培养方案、课程标准、工学结合教材等系列教学标准；三是指导学生以企业准员工的身份到企业先跟岗实习、后顶岗实习，不仅为学生毕业即上岗做好岗前培训，也为企业获得优秀毕业生提供了考察和优先选择的机会。第三，区域职业教育生态得以改善。一是有效地实现了资源共建共享。集团内中高职院校建立教师互派、定期研讨、常态沟通机制，实现了师资共建共享；联合制订“2+2+1”一体化人才培养方案，重构课程体系，实施学分互认，共建共享教学资源库和实训基地等。二是建立了区域高素质技术技能人才培养高地，职教特色凸显。因“2+2+1”中高职衔接的生源地为本地籍，毕业后几乎都留在所属市域，成为区域高素质技术技能人才的主力。

2.校企间“集约型”科研项目

集约化管理是通过集中和统一配置人、财、物等生产要素，以降低成本、高效管理为价值取向，获取核心竞争力，是现代企业提高效率和效益的基本策略。在科研创新过程中，人才集约有利于科研创新团队的培育，技术集约有助于跨行业、跨部门、跨学科的综合性科研项目的集成。作为民非企业的院校主导型职教集团以集约化管理为导向，集合校企双方人才、技术等科研要素，进行统一规划、统一配置，形成校企间“集约型”科研项目，进一步挖掘集团科研潜力、提升社会服务力、推动实体化运作。实践表明，校企间“集约型”科研项目，既是院校主导型职教集团科技创新的新机制，也是实体化运作的有效载体。

3.校地间“产教融合”平台项目

院校主导型职教集团要在新一轮技术革新和产业升级背景下，有效联结职业院校和地方政府及社会力量，实施校地间“产教融合”平台项目，在职业院校和地方政府间形成发展共同体，既是院校主导型职教集团实体化运作的有效载体，也是推动区域经济转型升级的新机制。例如，聊城市第一职业教育集团协同聊城高新技术产业开发区，整合区域制造产业链中的企事业单位、高校、科研机构、厂商和相关行业组织，共建“聊城市工业互联网产教融合创新中心”，开展工业互联网实训、创新、研发、产业孵化等业务，并取得较好的经济和社会效益。校地间“产教融合”平台项目的实施，标志着院校主导型职教集团实体化运作进入实质阶段。（节选自《中国职业技术教育》2021年第4期）